Quais as decisões mais difíceis no meio do caminho, mudanças de comportamento e os primeiros resultados.

Muitas empresas gostariam de mudar para o conceito de Product Led, mas têm dúvidas sobre quais são os primeiros passos e quais são os principais desafios que enfrentarão. Especialmente quando estamos falando de mercado SaaS.

Em linhas gerais eu começo analisando o cenário atual da empresa e o nosso entendimento do que significa PLG, tanto no conceito quanto na prática. Depois vou mostrar um pouco do cenário atual da empresa e situações que nos deparamos. E por último, mas não menos importante, como que, com pouco mais de 3 meses de trabalho, conseguimos aumentar em 22 pontos nosso NPS, um dos nossos principais indicadores de resultado da empresa.

Organizei esse post em 6 tópicos. 

1. Nosso entendimento do que é Product Led Growth

2. Como mudar a empresa

3. Quais os principais desafios

4. As mudanças

5. Resultados

6. Aprendizados

1. O entendimento do que é PLG

É importante compreender que PLG é a evolução do processo de aquisição de clientes, onde o produto é proeminente e o principal driver de aquisição e retenção. Nesse modelo, todos os esforços concentram-se em permitir que o nosso Lead tenha o primeiro contato com o produto o mais breve possível. 

Um lead qualificado pelo produto (PQL) é radicalmente diferente dos marketing qualified leads (MQL) e sales qualified leads (SQL). PQL usa o comportamento no produto para descobrir exatamente quando um lead está pronto para comprar.

O Lead continua sendo o principal ativo. Porém, com PQLs, os custos de aquisição são muito menores e o modelo em si é muito mais escalável que MQLs e SQLs . Os PQLs demonstraram a intenção de compra com base no interesse, uso e dados comportamentais no produto.

Os Leads que são qualificados pelo uso dentro do produto fornecem um método mais preciso de rastreamento de jornadas do cliente, desde a inscrição até a primeira venda e upsell.

Resumindo, é um modelo muito mais eficiente.

2. Como mudar a empresa: começando pela cultura

O grande ponto de dúvida inicial é, como de fato implementar uma metodologia de PLG se não temos isso bem claro como vai funcionar na prática para as pessoas do time. Não adianta muito colocar PLG como um salvador da pátria.

Se as pessoas não entenderem que ele é um novo método, uma nova forma de olhar e atuar sobre o produto, nós tínhamos plena consciência que não ia funcionar. E mudar a cultura não é uma tarefa fácil, exige esforço constante e contínuo. Principalmente no início desta transição. Isso vai demandar muito apoio entre os líderes da empresa em relação ao que de fato precisa ser feito e alinhar constantemente a comunicação na empresa.

3. Quais os principais desafios

Apesar da empresa estar crescendo em torno de 15% ao mês em vendas, faltava um método. O principal indicador é que o churn estava alto, em torno de 7%. Queríamos reduzir e chegar a 2%.

Com o crescimento os problemas de escalabilidade já começavam a aparecer de forma mais evidente no produto. O sistema estava passando por um período de instabilidade constante e contínuo.

O grande problema que enfrentamos inicialmente é que as pessoas também sentiam que estavam trabalhando sem foco, com muitas tarefas acontecendo ao mesmo tempo e quase tudo com o status de “urgente”. As pessoas dos times (marketing, vendas, suporte, produto) sentiam-se pouco produtivas mas ao mesmo tempo com uma carga de trabalho enorme. 

Olhando um pouco pro serviço e para o time de Customer Success, estes tinham o sentimento que não eram ouvidos no time de produto. Muitas das solicitações que eram feitas acabam indo para um backlog que não eram de fato implementadas. Havia um registro mas ninguém ficava olhando para puxar a resolução, pois faltava uma priorização e execução das demandas.

E o grande e principal desafio: o NPS (Net Promoter Score), nosso principal indicador de saúde de produto, estava em queda livre. E parecia que não teríamos como reverter. E de fato, se continuássemos naquele ritmo, a tendência era piorar a situação. O grande ponto é que NPS é apenas um indicador, se não identificarmos os problemas que ocasionam esse resultado e resolver, não teríamos os resultados desejados.

4. As mudanças

Situações extremas requerem medidas extremas. É papel dos líderes agir, priorizar, comunicar adequadamente e executar. Sendo assim, colocamos em prática algumas mudanças na estrutura da empresa.

Definimos o produto como o principal protagonista da empresa. A primeira ação foi estabelecer um método minimamente viável para tornar a equipe do produto mais organizada. Cobramos algumas datas de entrega e usamos uma metodologia básica para organizar as informações. Compartilhamos um Kanban entre as equipes, distribuindo responsabilidades e definindo a área de ação de cada squad.

Também trabalhamos intensamente a comunicação entre as equipes. Comunicamos a toda a empresa a estratégia que adotaríamos, quais métricas principais seguiríamos e como a equipe de produtos orientaria o crescimento da empresa a partir de agora.

Por outro lado, precisamos aprender com todos os erros que cometemos. Porque precisamos entender em que momento alguns pacotes não são entregues bem. Revisitando em que etapa da máquina não está funcionando. Entenda, converse com seus clientes, aprenda com o problema e conserte a máquina de entrega (não a embalagem). Isso é muito importante para expandir.

De fato, a metodologia em si não é a coisa mais importante. O que é realmente importante é se concentrar em colocar a energia necessária no que realmente importa no produto e na entrega que mais valoriza para os clientes.A metodologia em si não é a mais importante, mas é importante focar na equipe que coloca a energia necessária no que realmente importa no produto.

Tanto em produto, quanto nos serviços e vendas começamos mapeando a jornada do usuário. Qual a jornada que o nosso usuário iria percorrer, como iríamos abordar cada uma delas. Do lado do time de produto, reestruturamos o time de produto em cima dessa jornada. Isso tudo com a visão de que o produto deveria prover auto-suficiência para os nossos usuários no médio e no longo prazo. O cliente precisa perceber valor de forma self-service.

Hoje sabemos que priorizamos corretamente e focamos as equipes, com a mentalidade certa, focada nas dores dos usuários. Assim, posicionando o produto como um dos principais impulsionadores da satisfação do cliente, os resultados de crescimento tendem a ser críticos para engajar a equipe e proporcionar uma experiência incrível para nossos usuários.

5. Resultados

Já nas primeiras semanas neste novo modelo, um dos times de produto ficou responsável por evoluir e melhorar o produto que já oferecemos aos nossos clientes. Fizeram uma importante melhoria numa das principais e mais utilizadas features do produto. 

Traçamos um plano de comunicação para os nossos usuários relativo ao lançamento dessas melhorias, envolvendo as principais áreas da empresa. O lançamento foi suave e a maioria dos usuários conseguiram extrair valor das melhorias feitas, totalmente baseadas em dores reais de casos de uso. Conseguimos com isso reduzir em 97% chamadas no suporte relativas à dúvidas em relação ao lançamento.

E com a missão de construir a visão de Futuro, criamos uma célula com foco total em pesquisa e desenvolvimento de produto. Esse time hoje é focado totalmente em entender as personas e criar uma rotina contínua de conversas com usuários. Trabalham hoje um ciclo de levantamento de hipóteses, experimentação, conversas com usuários e melhorias contínuas.

No Time de CS houve a necessidade de mudanças também, para que a equipe tenha processos escaláveis, formas de trabalho previsíveis e principalmente metodologia para extrair a real dor do cliente no momento de cancelamento ou engajamento. 

Fizemos também uma importante mudança no time de vendas, extinguindo o time de SDR (Sales Developer Rep). Movemos algumas pessoas que antes eram SDRs agora para o time de Vendas e Customer Success. No lugar da função de SDR, implementamos um bot de atendimento. A experiência foi um sucesso e o bot começou entregar Leads qualificados em torno de 40% melhor qualificados para os nossos vendedores. Ou seja, na prática o bot desempenhou melhor do que um ser humano, apesar dos nossos SDRs serem muito bons.

Com a soma de várias mudanças, nosso NPS começou a apontar para cima. Quando entramos no nosso terceiro mês de mudança de estrutura de equipe de produto, nosso NPS subiu mais de 25 pontos. Pela primeira vez desde que começamos a mudar métodos e processo, nosso principal indicador começou a mover o ponteiro em outra direção.

6. Aprendizados

O produto é um elemento orgânico – A forma como as pessoas interagem, se comportam e se relacionam umas com as outras afeta diretamente o produto entregue ao cliente. Não existe mágica nem atalho, o produto reflete a estrutura organizacional da empresa. Se você quer mudar isso, comece mudando os comportamentos que não contribuem para um produto melhor.

Encare as decisões difíceis – Resolva os problemas que ficam mascarados. As pessoas precisam criar a consciência que a curva de crescimento da empresa vai exigir um certo estado de desconforto constante em razão das decisões difíceis que serão tomadas ao longo do caminho. São problemas que o produto apresenta, assim como problemas entre as equipes, todos precisam ser resolvidos. Incentive conversas brutalmente honestas e difíceis, direcionando-as para resolver conflitos e esclarecer dúvidas.

Identifique e construa alianças – Identifique como as pessoas se comportam quando há um problema complexo pela frente e atue diretamente, se necessário. Tente identificar quem já “comprou” com a nova ideia e traga-os para o seu lado. Isto irá ajudar a percorrer o caminho da mudança de comportamento, atitude e postura diante dos desafios.

Solução de problemas complexos – Não podemos resolver problemas apenas para clientes que possuem MRRs mais altos ou para alguns clientes que gritam mais alto no suporte. O ponto importante é abordar a resolução de problemas complexos. Concentre-se em como resolver problemas para os próximos 10.000 clientes e contribua para a escala do produto.

Easy-in, easy-out – A entrada deve ser facilitada (easy-in) e o produto em si necessita de características de auto-atendimento (selfservice). Em outras palavras, o produto precisa ser extremamente fácil de usar e com uma UX incrível. Há uma redução radical na camada de serviços, de fato reduzindo funções em CS que apenas ensinam o usuário a apertar botões. CS trabalha agora de forma mais estratégica enquanto produto precisa tornar a experiência mais fácil pro usuário.

Pequenas vitórias todos os dias – Tente identificar quais ganhos diários suas equipes fornecerão ao produto. Isso varia de uma nova recompensa que seu produto oferece ao usuário para uma nova maneira de suporte. Cada vitória é responsável por energizar a equipe. Não espere uma grande conquista, pelo menos não no curto prazo.

Não chame do time de Product Led Growth de time de Product Led Growth – Existem algumas razões para isso. Brian Balfour diz que uma das principais razões está ligada à relacionamento. Se os números estiverem caindo, é este time que as outras pessoas irão culpar – eu não tenho nada a ver com Growth. Por outro lado, se os números sobem e existem outros componentes que ajudaram, apenas o time de Growth leva os créditos. Ao invés disso, nomeie em torno do objetivo, da missão do time. No nosso caso, chamamos o time de Growth de time de Onboarding.

Conclusão

É importante entender que o Crescimento Orientado pelo Produto (Product Led Growth) não é simplesmente disponibilizar uma versão gratuita ou de teste do seu produto para seus clientes. Estas são apenas uma das estratégias de aquisição. O crescimento impulsionado pelo produto exige uma maneira totalmente nova de pensar sobre a jornada do cliente na empresa, transformando o produto em uma incrível plataforma de comunicação e deixando seus clientes apaixonados por ele.

Com as mudanças que foram feitas, os primeiros resultados consistentes começaram a aparecer. Sabemos que ainda há um longo caminho a percorrer antes que o produto realmente comece a gerar os primeiros PQLs (Product Qualified Leads). A geração de uma oferta gratuita ainda está em nossos planos, mas entendemos que o primeiro passo é melhorar a versão de avaliação que já oferecemos hoje.