O Product Led Growth (PLG) Summit promovido pela OpenView aconteceu no dia 13 de novembro de 2019 na cidade de San Francisco, Califórnia, nos Estados Unidos. O evento reuniu os principais nomes de produto do cenário mundial de empresas que estão direcionadas pelo movimento Product Led Growth.

Tive a honra e a oportunidade de participar deste evento juntamente com parte do time da Octadesk: o CEO da octadesk – Rodrigo RiccoMahara Scholz (CSO) e Vitor Ferreira (Product Manager). A ideia de participar desse tipo de evento é que, mais do que um evento, ele é um investimento pois consistem numa fonte riquíssima de ótimas ideias e aplicação de cases práticos, coisas que aconteceram e estão acontecendo com produtos de alto crescimento.

Esta é a segunda edição do Product Led Summit que tenho o privilégio de participar. A primeira foi em 2018 com meu colega Gabriel Costa quando também fiz um post sobre Os Principais Aprendizados do PLG Summit 2018com os maiores nomes de produto sobre Product Led Growth. Apesar da edição de 2018 ter sido um pouco menor em termos de quantidade de participantes, a qualidade do conteúdo apresentado foi bem altíssima.

Na edição de 2019 participaram do palco de discussões e apresentações de empresas como Slack, Calendly, Figma, SurveyMonkey, Sendgrid, AtlassianNotion e muitas outras. Todas empresas totalmente focadas em tornar o produto o principal driver de aquisição, retenção e expansão de clientes.

Equipe da Octadesk no PLG Summit 2019 (Josias , Rodrigo , Mahara e Vitor) San Francisco, Califórnia.
Equipe da Octadesk no PLG Summit 2019 — San Francisco, Califórnia.

Nesse contexto, fica cada vez mais evidente a importância de conduzir os processos orientados ao usuário final o quanto antes dentro das empresas. E quão difícil e árduo é o trabalho necessário para executar de forma eficiente, pois o que funciona para uma empresa não significa que necessariamente funciona para outra. Não adianta simplesmente encontrar um modelo e tentar replicar. As necessidades dos usuários, mercados e contextos provavelmente são muito diferentes.

Era do CIO produto muito caro e vendas pessoais, Era do Executivo venda pelo telefone, Usuário final produto fácil de comprar
Slide de Blake Barlett no Product Led Growth Summit 2019 — OpenView.

Nesse cenário, é importante entender o conceito e como aplicar os princípios necessários para conduzir o desenvolvimento de produtos focados nos usuários finais. A ideia central que é a demanda deve partir de baixo para cima dentro das empresas, para que seu produto possa criar aderência necessária. Diminuindo assim muito o atrito nos primeiros passos: entrega de valor, compra, implementação.

A visão do usuário final à respeito da entrega de valor do produto — slide de Blake Barlett 2019 PLG Summit.
A visão do usuário final à respeito da entrega de valor do produto — slide de Blake Barlett 2019 PLG Summit.

Esse método proporciona a criação de relações mais profundas com quem de fato opera o sistema, aumentando significativamente o engajamento e consequentemente a retenção. No final do dia, o que ganha o “jogo” é retenção. Usuários retidos ficam conosco por muito mais tempo e tornam as empresas mais lucrativas, pois entregam mais valor para os usuários finais do produto.

Atualmente há uma corrida por crescimento e descobrir quem será o próximo unicórnio. O fato é que empresas PLG, depois que viram IPO, são muito mais lucrativas no longo prazo. Tanto comparativamente com empresas que não são PLG SaaS e que foram construídas em épocas anteriores, onde a visão da empresa concentrava-se na venda para o gerentes ou executivos das empresas. Empresas focadas em usuários finais são mais lucrativas.

O IPO da onda Product Led Growth está crescendo, evolução de 2012 a 2019.
O IPO da onda Product Led Growth está crescendo, evolução de 2012 a 2019.

Steve Sloan — CPO / CMO no Twillio / Sendgrid

Atualmente Steve trabalha com produto e marketing na Twillio. Segundo o próprio Steve, a transição se deu naturalmente de acordo com algumas moveimentações dentro da empresa. O importante é que ele tem muitas lições do mundo B2C para compartilhar que se aplicam ao mundo B2B.

Experimentação para descobrir o que funciona. Experimentação é muita falha, e é algo que não é óbvio. É preciso mudar de lugar em que você se concentra apenas no resultado para um método onde o processos e pessoas são mais importantes: concentre-se no processo e na evolução. Permita que as falhas aconteçam e as pessoas precisam ter segurança psicológica pra isso. É preciso também desenvolver habilidades para executar experimentos muito bem.

É importante entender o que você aprende com o experimento e o que vem a seguir. Em ambientes tradicionais, o gerenciamento de controles realmente não funciona nesse ambiente Product Led.

Você não tem todas as respostas, as respostas precisam ser descobertas. E as respostas estão lá fora, com o usuário final do produto. As pessoas que trabalham o produto devem ter a segurança pra dizer “ei, o que fizemos explodiu totalmente” e receber uma resposta como “está tudo bem, o que vocês aprenderam com isso? E o que vem a seguir?”. E seguir em frente mesmo.

Cultura é a maneira que nós, como líderes, agimos com as pessoas. Nós temos que evoluir neste ambiente selvagem e inexplorado.

A experiência do produto começa quando eles digitam na barra de pesquisa do Google. Se você pode conectar esse momento com a primeira vez em que eles chegarem na primeira página de destino — página da web: é partir daí que começa a experiência no produto.


David Apple — Head of Customer Success & Sales do Notion / Typeform

Atingiram milhões de usuários utilizando dois componentes principais: viralidade e crescimento orgânico porque simplesmente as pessoas amam esses produtos.

Principais fatores que contribuiram para o sucesso destes produtos (Notion e Typeform) segundo a visão de David Apple:

  • Foco: tenha clareza em relação ao que você vai dizer não;
  • Clientes: entenda seus resultados desejados;
  • Engajamento: engajamento baseado na segmentação;
  • Loop de feedback: fechando o ciclo de feedback no produto;
  • Pessoas: Contrate pessoas orientado pela maturidade do seu time;
Aprendizados do Notion: Foco, Clientes, Engajamento, Loop de Feedback e Pessoas.
Aprendizados do Notion: Foco, Clientes, Engajamento, Loop de Feedback e Pessoas.

1. Foco

É a coisa mais importante a se fazer para conduzir o seu time para o sucesso. E também é algo que muitas pessoas fazem errado.

Porque no começo da empresa faltam muitas coisas: faltam recursos, pessoas, processos. Então a ideia aqui é se concentrar em entregar um enorme valor para o cliente.

Ao invés de tentar fazer umas 10 coisas ao mesmo tempo é muito melhor se concentrar em 1 ou 2 coisas e fazer essas coisas muito bem.

2. Clientes

Conheça muito bem que são os seus clientes. E isso é muito importante para a equipe de Vendas e Customer Sucess. Saiba quem eles são, porque eles estão usando o seu produto e qual o seu indicador de sucesso.

Fale com seus clientes

A primeira coisa que David faz para conhecer os clientes é entrevistá-los: o foco não está em entender quais recursos eles gostam, quais eles não gostam. A ideia aqui é entender qual o resultado desejado quando eles usam o seu produto. Qual é o objetivo de negócio do cliente que o produto ajuda a atingir e como o cliente justifica o investimento no seu produto.

Essas conversas ajudam muito como resolver os problemas através do produto e como conduzir os clientes para o sucesso.

Observe o comportamento do seu cliente

E o David disse que ele olha por dois ângulos: (1) indicativos demográficos (tamanho da empresa, localização, indústria, etc) e (2) o que eles estão fazendo de fato com o produto — resultado que entrega sucesso pra eles.

Colete essas informações juntas e construa o seu perfil de cliente ideal. Isso pode ser um pouco intimidador de fazer, especialmente se você não tem muitos clientes ainda. Mas pode ter uma pegada de intuição e teste.

Isso ajuda o seu time entender para quem você está vendendo e o que o cliente considera como sucesso. E isso é importante para alinhar times cross funcionais quem é de fato o seu perfil de cliente ideal com toda a empresa.

Esse processo facilita muito tanto para vender para este cliente quanto para reter o cliente no produto: você vai oferecer algo que faz muito mais sentido e o cliente consequentemente usa o produto por mais tempo.

Do lado de produto, ajuda também a priorizar que recursos devem ser desenvolvidos para conduzir o cliente a extrair cada vez mais valor e sucesso.

3. Engajamento

Uma vez que você descobre que são seus usuários é entender como engajar com eles. O objetivo aqui é entender se você está enviando a mensagem correta, para o cliente correto e no tempo adequado.

O primeiro passo para isso é segmentar seu cliente. Então para isso David usa um critério bem simples: clientes High touchLow touch e Tech touch.

Fluxo no Produto: Onboarding, Adoção, Retenção e Expansão.
Fluxo no Produto: Onboarding, Adoção, Retenção e Expansão.

Clientes High-touch são clientes que o David considera como potenciais clientes para alto engajamento. São clientes com potencial para conduzir um processo de alto engajamento por um longo prazo.

Low-touch são clientes considerados como “apenas no momento” e o produto está menos focado em construir um relacionamento em andamento, mas como resolver um problema específico num determinado período de tempo.

E o grupo dos clientes Tech-touch tem uma experiência totalmente automatizada, especialmente para cada novo usuário adicionado neste grupo. E o custo de implementação desses clientes é literalmente zero.

Após construir a segmentação dos seus clientes o próximo passo é mapear a jornada do usuário, onde você quebra ela em estágios. E você cria diferentes pontos de contato onde pretende engajar com seus clientes.

Um exemplo disso é se alguém começa a criar uma conta no Notion mas não adiciona nenhum colega ou colaborador para compartilhar o que está fazendo. Nesse ponto o produto começa a engajar com o usuário, disparando gatilhos para colaboração e convidando para adicionar seus colegas.

O que David recomenda é ajustar o nível de engajamento com o perfil de cada cliente. Cliente High-touch você pode convidá-los para uma conversa por videoconferência. E clientes Low-touch envia um E-mail automático onde o usuário responder e engajar com alguém do seu time. E se for um cliente Tech-touch pode enviar um E-mail automático com um passo a passo por vídeo.

4. Fechando o ciclo com o produto

Provavelmente essa é a coisa mais impactante que você pode fazer, especialmente em empresas Product Led Growth. Pois no final das contas são as melhorias no produto que permite fechar novos negócios, negócios maiores ou ainda reter melhor os nossos clientes.

O primeiro passo é ter um modelo consistente: como categorizar de forma consistente os feedbacks que seu produto recebe dos clientes. A palavra chave aqui é consistência pois você precisa ser consistente através de todos os seus diferentes canais. O time de suporte deve categorizar da mesma forma que o time de Customer Sucess, Marketing, Sales, pesquisa de NPS, etc.

Porque se você consegue ser consistente através dos diferentes canais, é possível ser mais apurado e agregar os dados, pois você pode comparar maçãs com maçãs. Identificando assim as principais tendências ou alavancas. Agora você está apto a dizer que a principal razão para churn (cancelamento) é também relacionado com as três principais razões que levam os clientes a abrir tickets no suporte.

É o tipo de informações que, cruzada com diferentes canais, através de diferentes clientes irá ajudar o seu time de produto a construir a decisão sobre o que deve ser priorizado no produto que irá ajudar os clientes a resolverem seus problemas.

5. Pessoas

Nessa parte David Apple focou num framework (modelo de trabalho) divididos por três fases:

1ª Fase: Entender a maturidade do seu time. A ideia aqui é que quando você está começando o seu time é muito parecido com um quadro totalmente branco. E algumas pessoas ficam bastante motivadas e energizadas para começar a construir coisas e outras pessoas ficam congeladas. E nos estágios iniciais recomenda-se contratar pessoas que ficam motivadas com isso e querem começar a construir logo.

2ª Fase: Uma vez que você começar a construir nos primeiros estágios a segunda fase é contratar pessoas gostam de começar a construir as coisas a partir de esboços e que suportam crescimento orgânico no processo. E que tem uma forma de pensar voltada para a melhoria contínua, iteração e otimização de processos. E faz isso por enquanto e quando você tiver um processo que estiver otimizado, pode avançar.

3ª Fase: Pessoas que amam executar mais do que terem os melhores processos.

Nos estágios iniciais de uma empresa nós temos muitos bons problemas pra resolver. E David descobriu que contratando pessoas com diferentes pontos de vista e perspectivas conseguiram encontrar soluções inovadoras para problemas complexos.

O último ponto é sobre analisar as coisas que estão sendo feita através do que David Apple chamou de linha de fronteira tripla:

  1. Impacto nos negócios
  2. Custo-benefício
  3. Engajamento do time

A ideia é que o sucesso sustentável do seu time é o resultado a partir da multiplicação desses três fatores. Se algum desses fatores está descendo a zero então seu sucesso não é mais sustentável. Por exemplo: se você está batendo nos seus alvos de negócios, fazendo isso com um time pequeno e de baixo custo-benefício, mas todos estão se sentindo sobrecarregados, isto não é uma forma sustentável de rodar um time.

Kelly Watkins — Ex-VP Marketing Slack

Kelly inicia sua conversa falando sobre conselhos e quão perigosos podem ser. A questão é entender se os conselhos são úteis ou não. E dentro desse contexto entender quais aprendizados podem ser mais úteis que conselhos. Alguns artigos sobre crescimento das empresas parecem ter dicas mágicas, caminhos felizes e perfeitos. Na verdade por dentro das empresas é um pouco mais bagunçado do que aparecem nas apresentações e nos artigos.

“Conselho é um presente perigoso, mesmo quando é ele vem de um sábio para outro sábio, e todos os cursos podem rodar mal”.
“Conselho é um presente perigoso, mesmo quando é ele vem de um sábio para outro sábio, e todos os cursos podem rodar mal”. Tolkien.

Na verdade as coisas rodam muito mais assim: a gente comete muitos erros, as coisas são difíceis, muitas coisas que rodamos são feitas com muitos exercícios.

Não existe um único playbook capaz de atender o que precisamos: temos diferentes produtos, diferentes audiências e é dificil agrupar tudo em uma coisa só que funciona bem para todos nós.

Segundo Kelly, o mais importante do que os playbooks são os contextos. Contexto é tudo.

No Slack, por exemplo, tínham uma audência massiva, colaboradores com muito conhecimento, capazes de converter audiências em usuários, em grupos de trabalho e no outro lado de tudo isso gerar receita para empresa.

Vantagens óbvias: afinidade com a marca, engajamento, modelo freemium e demanda viral.
Vantagens óbvias: afinidade com a marca, engajamento, modelo freemium e demanda viral.

Existem muitos artigos falando sobre tudo isso e do lado de fora as pessoas tentam desempacotar a estratégia do Slack se deparam com coisas como: o Slack tem uma marca que as pessoas realmente gostam. Temos um produto que tem um altíssimo engajamento e agradável de usar. E temos um modelo de versão gratuita do produto. E temos também uma alta demanda para pequenas e grandes empresas.

Na verdade nosso modelo de crescimento parece mais com isso: O marketing do Slack realmente está direcionado o funil de inbound para testar/ usar o produto. Estamos tentando qualificar para os times a usar Slack, não favorecendo o uso de E-mails pessoais para o trial do produto, adicionando seus colegas de trabalho para usar o produto, por exemplo.

O faturamento não acontece magicamente. O Slack também tem o faturamento por autoatendimento. Do outro lado eles também tem o time de vendas, tracionando o crescimento através de receita por contas maiores.

Transformação digital parece uma séria de palavras divertidas, mas na verdade as empresas estão tentando descobrir como transformar suas culturas, como transformar o jeito que elas trabalham. E estamos tornando produtos como o Slack esse processo de transformação possível.

E por fim Slack levantou uma rodada considerável de dinheiro. E Watkins acredita que esse é uma ponto que vale a pena considerar pois o sucesso do produto e a habilidade de direcionar o crescimento vêem destes recursos.

Quando olhamos para o contexto do Slack também pode ser aplicada para Product Led Growth. Watkins pensa que falamos disso como uma estratégia e estamos tão perto disso. Existem vários princípios que podemos extrair disso.

O Slack uma grande experiência do usuário no produto:

  • Tem um hiper foco em usuários.
  • Viralidade pelo produto.
  • Remoção de fricções no signup e foco em conversão.

Quando olhamos para esses princípios, essas são coisas que qualquer produto deveria fazer. Independentemente da estratégia “bootstrap” da empresa para direcionar o crescimento, deveríamos escolher que é isso que acreditamos quando estamos criando produtos.

Kelly não acredita que a escolha da estratégia entre ser Product Led Growth ou Marketing Led Growth deva ser uma escolha binária. Para ela, é uma construção falsa ver o mundo desta forma. A verdade é que é preciso entender o que funciona para o negócio e que essas estratégias são complementares. Quando olhamos para o contexto da nossa audiência, produto e como pensamos as estratégias Product Led: Produto, Vendas e Marketing trabalham até hoje juntas.

Existe um momento mágico na startup onde você está naquele estágio bem inicial. As pessoas começam a fazer o signup pelo seu produto, fora da sua rede de contatos. Você não as conhece, não sabe da onde elas vêem. E o crescimento acontece com você. É um momento bem emocionante.

Se você consegue entender porque o crescimento está acontecendo com você, é possível entender como repetir o processo e torná-lo previsível. Ser dono do seu próprio destino. Definir alvos e atingi-los com algum nível de confiança.

Quando olhamos o que importa no topo do funil, existem 3 importantes elementos para considerar: (1) Queremos pessoas que usem o produto e traze-las para um estado de consciência, saber que seu produto existe (2) Passar para um estado de consideração, onde elas pensam se o produto importa para elas (3) Para um estado de intenção, onde as pessoas querem usar: querem fazer o signup e comprar.

Num “mundo consciente” onde entram os Marketing Qualified Leads (Contatos Qualificados pelo Marketing) temos uma série de táticas de marketing que podemos usar, de acordo com o nível de consciência. Podemos elevar um pequeno nível de consciência, por exemplo, usando uma sequência de Emails depois de capturar o endereço.

Consideração e intenção acontece após isso, e temos vários recursos de alto contato pessoal que podemos fazer isso possível (marcação de reuniões online, ligações, videoconferências, etc). Fazer uma demonstração do produto, uma demonstração pessoalmente ou ainda oferecer um período de testes. Conversas cara a cara com as pessoas. Então podemos direcionar as pessoas de um estado de consideração e intenção para um estado de compra.

Mas quando olhamos para Product Led Growth, Kelly acredita que consciênciaconsideração e intenção acontecem bem no topo do funil. Fazemos as pessoas aterrisarem no nosso website direto num ponto que permite começar a usar o produto, e isso fundamentalmente muda a dinâmica para o marketing quando chegamos ao crescimento.

Consciência

Assim, Kelly acredita que isso é particularmente relevante porque muda as ações no website. Não é apenas colocar mais um botão “saiba mais”, “fale com alguém de vendas”, “solicite um período de testes” ou “solicite uma demonstração”. Na verdade estamos pedindo para as pessoas que comecem a usar agora (get started!).

Isso é uma coisa realmente profunda para se pedir para as pessoas. O marketing precisam de pessoas que estejam num estado de alta intenção quando fazemos um pedido como este: comece a usar agora.

Consideração da Solução

O nome da marca importa. Especialmente num mercado B2B. Precisamos de pessoas que se lembrem quem nós somos, que se lembrem que nós existimos fora do contexto das nossas propagandas. Fora de um contexto de estar cara a cara com o nosso produto. Especialmente num momento onde a colaboração, a comunicação com o time estiver difícil e o trabalho duro, eles se lembrem que podem usar Slack (ou tentar começar a usar).

Se você quer algo que realmente direciona programas de de topo de funil, existem várias coisas que podem ser feitas do lado de produto. Kelly pensa que precisamos considerar coisas como marketing da marca, como fazemos as pessoas estarem conscientes que seu produto existe. Permitir que as pessoas considerem e entendam o que seu produto faz, ter um melhor senso da sua relevância e do que ele faz melhor.

Obtendo e mantendo usuários

Especialmente começando pelos usuários iniciantes (early adopters), aquelas pessoas que são inspiradas e motivadas por experimentar as novidades e essencialmente você tem também todos os demais (everyone else).

A verdade é que o futuro da inovação, a curva de adoção que gostaríamos tanto de ver, é difícil pois cruzar o abismo é realmente duro. Mover de usuários iniciantes (early adopters) para usuários com mais camadas (everyone else) não é simples e não é fácil. É preciso entender o que realmente cada um se importa.

Conceito do abismo “Crossing the Chasm” onde as empresas precisam pular a barreira dos primeiros adotantes e ir para a distri
Conceito do abismo “Crossing the Chasm” onde as empresas precisam pular a barreira dos primeiros adotantes e ir para a distribuição em massa.

A verdade é que os usuários que adotam as novidades antes são movidos pelo “novo”. Eles se sentem confortáveis com a ambiguidade, são praticamente auto-didatas e extremamente motivados. É exatamente nisso que Product Led Growth pode ajudar esses usuários, porque essas pessoas precisam de menos ajuda, estão prontas para avançar por elas mesmas.

Mas se queremos cruzar o abismo e alcançar maiores audiências temos que entender o que essas outras pessoas se importam. Algumas são relutantes com as mudanças, preocupadas em falhar, querem entender como seus pares de negócios encontram sucesso. E elas esperam e precisam de suporte, precisam de ajuda.

É nisso que os fluxos de produto podem realmente ajudar. Fundamentalmente é preciso ter uma grande experiência do usuário (UX), um ótimo onboarding, ótimas formas das pessoas entrarem no seu produto e entenderem por elas mesmas pra ele que serve. Como nutrir essas pessoas fora do contexto, como ter ótimos materiais de educação sobre o produto, como elas podem compartilhar esse material com seus pares.

Complementos aos fluxo de produto: campanhas de nutrição, materiais educacionais, documentos, pesquisas de cancelamento.
Complementos aos fluxo de produto: campanhas de nutrição, materiais educacionais, documentos, pesquisas de cancelamento e análises.

Documentação importa, pois as pessoas fundamentalmente precisam ter acesso à um conteúdo com profundidade se precisarem, sobre o que seu produto faz. E finalmente outra coisa que Kelly acredita que importa tanto quanto é o momento quando os usuários cancelam o uso do produto (churn). As pessoas cancelam porque não estão conseguindo extrair o valor devido pelo produto por ele mesmo e o que aprendemos com isso, como podemos ser melhores. Isso realmente importa.

Como crescer num novo mercado

Nós temos essa roda girando Product Led Growth, pensando como usuários existentes podem ser uma fonte de crescimento para gente. Como eles podem de fato direcionar e atrair novos usuários para o produto e quando entramos num novo mercado essas pessoas muitas vezes não existem.

A verdade é que, usando Product Led Growth ou não, quando você vai para um novo mercado de acordo com a geografia, audência, etc é preciso combinar esforços de Marketing e Vendas. Este é um casal que deve ser considerado, marca novamente é importante para direcionar as pessoas conscientemente que seu produto existe. E como alvancar crescimento com parceiros, novas empresas para unir com sua base de usuários se fizer sentido. Podem ser programas de testes gratuitos ou outras formas de atrair o interesse de um novo mercado.

Seja sempre a primeira versão de você mesmo, ao invés de uma versão de segunda mão de alguém. Judy Garland.
Seja sempre a primeira versão de você mesmo, ao invés de uma versão de segunda mão de alguém. Judy Garland.

E por último, mesmo que você não seja o produto “mais legal do mundo” tente ser você mesmo. É muito tentador quando as pessoas estão tentando construir um novo produto olhar para os que todos os outros estão fazendo. É tentador olhar para empresas como o Slack e tentar copiar o seu playbook. Mas a verdade é que você pode ser a versão de primeira classe de si mesmo.


Hiten Shah, Co-Founder FYI, Product Habits & Crazy Egg

Todas as palestras foram muito interessantes mas especialmente a de Hiten Shah me chamou a atenção pela simplicidade dos seus conceitos. Ele foi fundador da Kissmetrics, Co-Proprietário do Crazy Egg e atualmente é CEO do FYI, um produto focado em encontrabilidade de arquivos para times.

Sem retenção não existe crescimento de nenhum tipo.
Sem retenção não existe crescimento, de nenhum tipo.

Uma das coisas que Hiten aprendeu quando ele começou a construir produtos é sobre retenção. Segundo Hiten, retenção é essa ideia que as pessoas se inscrevem para usar o seu produto, ficam em volta dele e você pode medir por quanto tempo essas pessoas que se increveram para usar continuam usando. Ele coloca que a retenção é a métrica mais importante de crescimento, pois sem retenção, segundo ele, não há crescimento de qualquer tipo.

Necessidades de clientes maior do necessidade de negócios. Benefícios aos clientes maior do que features no produto.
Necessidades de clientes maior do necessidade de negócios. Benefícios aos clientes maior do que features no produto.

A primeira coisa sobre retenção é que as pessoas devem ter a possibilidade de voltar facilmente para o produto. O segundo ponto é que as pessoas vão falar para os seus amigos, colegas sobre o produto (e isso é totalmente verdade). Eles fazem o signup, tem uma grande experiência — continuam voltando— e compartilham com os outros.

E Hiten relacionou retenção com uma princípio que ele chamou de Customer Obsession, ou seja, a obsessão pelas necessidades e desejos dos usuários. É quando você, como um time (que é uma coisa totalmente cultural) você olha para as necessidades dos seus usuários sobre suas necessidades de negócios.

  • As necessidades de negócios são: você precisa aumentar retenção;
  • As necessidades dos seus clientes são: eu quero usar esse produto na minha vida, todos os dias;
Comece com a jornada do usuário, trabalhe de trás pra frente no produto e rode pequenos experimentos.
Comece com a jornada do usuário, trabalhe de trás pra frente no produto e rode pequenos experimentos.

Então Hiten compartilhou o passo-a-passo para entender as necessidades de clientes com 3 passos, sendo desta forma:

1) Comece com a jornada do cliente;

2) Trabalhar de trás para frente, a partir do cliente;

3) Rode pequenos experimentos;

Retenção de curto prazo: o que as pessoas fazer depois da primeira vez e quantas vezes as pessoas usam o produto?
Retenção de curto prazo: o que as pessoas fazer depois da primeira vez e quantas vezes as pessoas usam o produto?

Jornada do cliente

Começando pela jornada do cliente, Hiten divide a jornada em períodos de tempo: retenção de curto, médio e de longo prazo. Desde quando as coisas mudaram para dias para reter um usuário, este é o framework que ele compartilhou para olhar sobre o período de tempo:

Curto prazo = 1 semana;

Médio prazo = 2 ou 4 semanas;

Longo prazo= 5 semanas ou mais;

Retenção de Curto Prazo: Pessoas que usaram o produto depois da primeira sessão; Qual a % de usuários que estão usando o produto no próximo dia? Quantas vezes as pessoas estão usando o produto na primeira semana?

O mais importante, como entregar valor para os usuários todos os dias? A maioria das vezes os produtos não sabem ou não entregam de fato valor todos os dias. Entregue valor que as pessoas farão o signup e engajarão diaramente. Isso é muito importante para você descobrir isso.

Retenção de Médio Prazo: O produto resolve um problema doloroso o suficiente? O produto resolve o problema doloroso suficiente para as pessoas? O problema é tão frequente que as pessoas têm voltar?

Retenção de Longo Prazo: Se você quer retenção de longo prazo, você precisa olhar para o médio prazo. Resolver um problema doloroso suficiente para fazer com que as pessoas voltem. Não é a mesma coisa que comprar 1 casa e só pensar em comprar outra daqui há 10 anos. Resolva o problema doloroso e que exija uma solução fequente que as pessoas irão voltar.

Pesquisa rápida sobre porque as pessoas não estão usando o produto?

Trabalhar de trás pra frente

O jeito que eles fazem tudo, quando Hiten constróe produtos o jeito que ele pensa é muito inspirado noconceito que vêem da Amazon chamado trabalhar de trás pra frente. Qual é a coisa única que você precisa ouvir para a ajudar fazer isso? Neste caso, entender porque as pessoas não estão usando o produto.

Rodar pequenos experimentos

Então ele mostrou o caso da FYI onde eles enviaram um Email perguntando diretamente para as pessoas “Porque você não fez tal coisa?“. Obviamente que deveria ter algo pré-configurado que indica que as pessoas não fizeram determinada coisa. Eles enviaram esses Emails manualmente num primeiro momento, onde o próprio Hiten assina a mensagem.

Você pode se perguntar “Porque não automatizar o processo, porque não automatizar os resultados?“. A ideia aqui não é automatizar todo o processo e obter umas 10.000 respostas de diferentes Emails manualmente, de forma quantitativa. Mas analisar o caso de uso e entender de forma qualitativa o que motiva/ desmotiva as pessoas a usarem o produto.

Retenção de curto prazo, perído de tempo 1 semana, pergunta “Porque as pessoas não estão usando o produto?”
Retenção de curto prazo, perído de tempo 1 semana, pergunta “Porque as pessoas não estão usando o produto?”

Neste experimento, Shah utilizou como aposta de melhoria:

Retenção: Curto prazo;

Período do tempo (quando): 1 semana após o usuário se inscrever no trial;

Pergunta chave: Porque as pessoas não estão usando o produto;

Objetivo: Entender como fazer as pessoas engajarem (e ficar retidas) a partir do trial;

Product-Market Fit “Quão desapontadas as pessoas ficariam se o produto não existisse mais?”
Product-Market Fit “Quão desapontadas as pessoas ficariam se o produto não existisse mais?”

Para a retenção de longo prazo Shah realmente indica analisar Produt-Market Fit (link do material do Sean Ellis sobre o assunto). O que significa aplicar a metologia de formulário de pesquisa em PMF para descobrir “Quão desapontadas as pessoas deveriam ficar se seu produto não existisse mais?“.

A ideia de Shah é medir a retenção de longo prazo num período onde os usuários usaram o produto por mais de 5 semanas, respondendo a pergunta de PMF. Para obter um resultado satisfatório onde 40% dos respondentes ou mais devem apontar que ficariam muito desapontados. Se isto acontecer, parabéns, você atingiu Product-Market Fit com seu produto.


Amanda Kleha, CCO do Figma

Uma das palestras que eu estava aguardando bastante era da Amanda Kleha do Figma — que é um produto incrível e que particularmente eu admiro bastante. Ela anteriormente foi SVP de Marketing e Vendas do Zendesk, Product Marketing Manager do Google e conselheira do Airtable e Smarteling.

O Figma é uma ferramenta de design e o produto foi lançado no início de 2016. Já tiveram até o momento mais de 2 milhões de signups desde então. Tem aproximadamente 200 colaboradores e um marca incrível junto aos clientes.

Visão do Figma: Fazer o design acessível para todas(os).

Quando pensamos sobre qual fórmula fez o Figma atingir o crescimento viral que ele teve desde então devemos considerar este quatro componentes: o produto colaborativo, expansão liderada pelo produto, comunidade e evangelismo e uma cultura de crescimento interna.

Design é importante para a estratégia do produto porque muitos clientes frequentemente escolhem seus produtos por causa do design. Seja porque estão alinhados com seus princípios, precisam desenhar para os seus usuários ou simplesmente desenhar algo fácil de usar ou simplesmente criar uma marca que é bem desenhada. Design é muitas vezes o ponto central de muitas empresas de tecnologia hoje em dia.

Design é uma construção colaborativa.
Design é uma construção colaborativa.

Design não é simplesmente sobre designers desenhando pixels e caminhos felizes. Na verdade é o esforço de um time como um todo que inclui engenharia, marketing de produto, gerentes de produto trabalhando com o design juntos para iterar e dar feedback uns para os outros.

Mas o processo de design ainda está quebrado. Embora muitos não saibam, Amanda disse, mas designers ainda fazem download de software (uma alfinetada na concorrência como Adobe e Sketch que ainda exigem que seja feito o download do produto).

Provavelmente você se lembra quando criava um documento ou apresentação que precisava anexar num Email para um grupo de pessoas e receber feedback e depois de muitas indas e vindas e você tinha que reenviar novas versões. E designers muitas vezes ainda trabalham desse jeito, pois não tinham uma solução baseada na web. Este é o jeito que o Figma está atuando de forma disruptiva na indústria do design.

O Figma é uma das poucas soluções hoje em dia baseadas na web onde você pode construir todo o processo de design numa única ferramenta. Desde brainstorming, user research, wireframing, criação de assets, prototipação e animação destes protótipos, entregando aos desenvolvedores. E também coletando feedback destas possibilidades diretamente no Figma.

Não apenas designers podem usar o Figma, pois como ela mencionou outras pessoas na organização também podem fazer uso. Podemos ver como o Figma se expande na organização através de anotações e diferentes responsabilidades, como até mesmo pessoas do time de vendas.

Crescimento tradicional: gerente fala com a equipe de TI sobre a avaliação para o time.
Crescimento tradicional: gerente fala com a equipe de TI sobre a avaliação para o time.

Entretanto, tendo essa diversidade de papéis dentro do produto, você tem que descobrir como fazer o Onboarding de todos esses usuários. Porque designers estão acostumados com ferramentas de design, mas outras pessoas no processo não são necessariamente familiarizadas com isso.

Um dos desafios que tivemos foi como fazer o Onboarding para todos esses tipos diferentes de pessoas que veem de diferentes contextos, níveis diferentes de habilidades e expectativas. Nossos experimentos de growth mais recentes estão no entorno de melhorar o onboarding de novos usuários.

Falando sobre expansão liderada pelo produto ou porque você deveria ter um time de growth na sua empresa. Em empresas de tecnologia tradicional expõe sua marca para compradores alvo. Em algum ponto no futuro esses compradores alvo podem avaliar esse produto nos seus times. Mas no cenário Product-Led, pelo menos para o Figma, temos um ponto de entrada gratuito para o produto que é realmente fácil para qualquer tipo de pessoa “curiosa” começar a usar o produto tão logo a pessoa queira.

E tornamos realmente fácil deixar outras pessoas colaborarem com elas. E encontramos, em algum ponto no tempo, que há característica de colaboração no Figma que as pessoas começam realmente a amar e não voltam para outra coisa. Assim, internamente nas empresas que trabalham, começam a “vender” o nosso produto para nós.

Talvez não fale com eles neste momento, mas no momento que nosso time de vendas começa a falar com os clientes é realmente um tipo de conversa diferente de vendas. É um diferente estado mental, pois essas pessoas já tem um grupo de usuários usuando o produto. O time de vendas no Figma é realmente bom no que faz, além de fazer incríveis deck de apresentação eles vendem muito bem. Mas lembre-se que design não é apenas sobre desenhar mas é sobre produto, times e produto, engenheiros e times de marketing no processo.

Colaboração precisa ser desatada: cobre pelo valor central, remova barreira e dê controle aos administradores.
Colaboração precisa ser desatada: cobre pelo valor central, remova barreira e dê controle aos administradores.

Por causa disso colaboração precisa realmente ser desatada no produto. E como o Figma faz isso? Eles cobram pela entrega do valor principal. Neste caso cobram por editores que usam o produto. Pessoas que tocam a “tela de pintura” principal e deixam os usuários que apenas visualizam como gratuitos.

E também tornam fácil compartilhar arquivos, removendo barreiras. Editores podem compartilhar facilmente arquivos e adicionar novos usuários na conta, que podem ser novos editores ou apenas visualizadores. E estes novos editores são gratuitos.

O que acontece é que, no próximo ciclo de cobrança, o administrador pode decidir se estes novos usuários tornem-se editores ou sejam apenas visualizadores (livres de cobrança). Isso faz com que os administradores sintam-se que estão no controle da conta, um ingrediente chave em todo o processo.

Ainda assim alguns administradores não sentem-se confortáveis com esse modelo. Talvez porque simplesmente eles não tenham entendido. Então é necessário algum tipo de processo de educação nesse sentido.

O modelo parece fácil de entender mas na realidade os times internos do Figma gastaram muito mais tempo do que imaginavam explicando o modelo.

Principais aprendizados: É necessário dar um tempo ao modelo, é preciso ser paciente com ele, porque é muito fácil “saltar”.
Principais aprendizados: É necessário dar um tempo ao modelo, é preciso ser paciente com ele, porque é muito fácil “saltar” para diversas conclusões logo no começo.

É necessário dar um tempo ao modelo, é preciso ser paciente com ele, porque é muito fácil “saltar” para diversas conclusões logo no começo. É preciso coletar feedback dos clientes de forma a entender completamente a situação.

Também é necessário treinar melhor os times internos, como se posicionar e como falar a respeito do modelo.

Muitas melhorias em como é esta experiência dentro do produto, especialmente para os administradores. E isto trouxe uma série de benefícios pois está muito melhor agora.

E finalmente, o Figma tem 3 planos:

  • Plano gratuito: totalmente gratuito, todas as features do produto pago mas têm limite para até 2 pessoas editores e até 3 projetos simultâneos;
  • Plano Profissional: através de auto-atendimento, possível pagar com cartão de crédito;
  • Para Organizações: para comprar é necessário falar com a equipe de vendas, pois precisam de humanos interagindo até que a equipe do Figma sinta-se à vontade com o modelo;
As pessoas escrevem artigos sobre liderança de pensamento sem o Figma.
As pessoas escrevem artigos sobre liderança de pensamento sem o Figma.

E falando sobre comunidade e evangelismo, isto é realmente um ponto chave para o Figma, pois é algo que vem genuinamente dos usuários. É algo onde os “amantes do Figma” promovem o produto para eles.

Interessante é que o Figma não incentiva e nem faz qualquer tipo de pagamento de forma alguma para estes evangelizadores e nem pedem para que as pessoas façam essas coisas. As pessoas simplesmente fazem.

O Figma não vendem para pessoas, mas vende para times. A questão é que os designers são na verdade uma comunidade bem ativa: compartilham conteúdos uns com os outros, inpiram-se e promovem novidades. Então é natural para eles escrever sobre design e ferramentas para design.

Uma das coisas que o Figma fez para ajudar essa comunidade de evangelistas é promover um grupo de usuários. É interessante ver como esse grupo coloca esforço para o Figma, onde profissionais de diversas tipos podem compartilhar conhecimento uns com os outros.

Amanda acredita que é importante promover grupos de usuários do seu produto logo no início.

Você precisa de alguém olhando de forma profissional para as redes sociais pois é realmente um grande negócio fazer isso.
Você precisa de alguém olhando de forma profissional para as redes sociais pois é realmente um grande negócio fazer isso.

Principais aprendizados

  1. Você precisa de alguém olhando de forma profissional para as redes sociais pois é realmente um grande negócio fazer isso.
  2. Não é possível agradar a todo mundo então é importante ter uma visão clara sobre o que nós construímos no produto, para quem é e quais problemas isso deveria resolver, para nos manter com o pé no chão; Exemplo: tem várias pessoas que pediam para ter o Figma no modo offline, e eles realmente exitaram em fazer isso pois não era parte da estratégia deles — afinal, são baseados na web.
  3. Usuários que falam são melhores do que usuários silenciosos. É importante ter alertas e avisos que vem do lado de fora da empresa.
  4. É importante ter uma estratégia para os evangelistas da marca, especialmente para usuários internacionais. Teve o caso de uma pessoa que registrou o domínio Figma na China e muitos usuários pensavam que era a página oficial da empresa, deu uma baita dor de cabeça pra eles.

Cultura de Crescimento Interna

Qualquer grande time de Growth vai quebrar as coisas e isto está tudo bem se eles fazem isso de forma pequena e controlada. Logo no início, quando Amanda entrou para o Figma eles já tinham um pequeno time de Growth. Esse time hoje tem um canal do Slack que compartilha todos os experimentos e todos os aprendizados que estão rodando com toda a empresa.

Por exemplo, como criar integrações com seus competidores e tirar disso uma vantagem competitiva. Outra coisa é nosso carrinho de compras, onde no nosso plano gratuito você tem basicamente todas as features de um plano pago e inclusive pode convidar amigos também. Tem quase tudo que você quer. Então o paywall para ir para o próximo plano é super fácil de usar, já vem pronto para você adicionar 3 novos usuários.

Crescimento viral no Figma = produto colaborativo, expansão pelo produto, comunidade e cultura de crescimento interna.
Crescimento viral no Figma = produto colaborativo, expansão pelo produto e controle dos administradores, comunidade e cultura de crescimento interna.

Resumindo

Coisas que funcionaram bem para o Figma e que podemos considerar quando estamos construindo um produto.

Produto colaborativo: Talvez você não tenha um produto que é perfeitamente focado em colaboração como o Figma, mas provavelmente tem pessoas que trabalham com o seu comprador-alvo e como prover valor para eles. Para criar algum tipo de colaboração dentro do seu produto.

E ainda assim, um produto sendo colaborativo ou não, Onboarding é o ponto chave onde você deve investir muito tempo. Zendesk, onde Amanda trabalhou por bastante tempo, investe bastante em Onboarding e itera muito em cima dele.

Expansão Product-Led e controle para os administradores (juntos): Frequentemente as pessoas ficam empolgadas em trabalhar com faturamento, e Amanda abriu que ela mesma gosta muito de trabalhar com isso, você precisa de pessoas na sua empresa motivadas por investir esforço nisso pois se deixar para pensar sobre apenas no final, vai deixar dinheiro em cima da mesa. Pensar sobre o faturamento é uma grande parte do crescimento do Figma.

Evangelismo e comunidades: Segundo Amanda, ela é uma grande incentivadora que as equipes de marketing tenham suas comunidades. As pessoas de marketing precisam pensar como as pessoas das nossas comunidades podem trabalhar para o produto.

Cultura de crescimento interna: Como criar uma mentalidade de “growth” interna e como fazer isso de diferentes maneiras.


Tiveram outras palestras igualmente incríveis, mas procurei trazer de forma mais estruturada as palestras que para mim foram bastante impactantes (não que as demais não foram).

Foi difícil fazer um apanhado de todas as palestras, pois o conteúdo e profundidade dos materiais permitem um nível muito alto de discussão e debates sobre produto. Tive que colocar o foco e energia em algumas, especialmente do Notion (que é um produto que eu adoro) e do Figma (uma ferramenta incrível de Design).

Espero que o conteúdo possa contribuir com a comunidade de Design e Produto e que, na prática, permita que a o debate em torno da temática de Product Led Growth possa chegar na maior quantidade de profissionais no mercado.

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Um abraço e até logo 👋